“Drive – Daniel Pink” Bülteni – STEP UP COACHING PROGRAM

“Drive – Daniel Pink” Bülteni

Değerli Step Up Kitap Kulübü üyemiz merhaba,

Kitap Kulübümüz bünyesinde incelediğimiz kitaplarımız hakkındaki görüş ve değerlendirmelerimizi paylaştığımız bültenimizin onuncu sayısını sizlere sunuyoruz. 20 Ağustos 2025 günü online olarak gerçekleştirdiğimiz kitap kulübü toplantısına 30 kitap dostumuz katıldı. Bu toplantımızda Daniel Pink’in Drive adlı kitabını tartıştık. Açılışımız moderatör M. İlker Aksoy tarafından yapıldı.

Aksoy, içsel motivasyonun yalnızca bireysel gelişimin değil, koçluk süreçlerinde de dönüşümün kalbinde yer aldığını vurguladı. İnsan davranışlarını yönlendiren unsurların artık ödül ve ceza ekseninin ötesine geçtiğine dikkat çekti. Daniel Pink’in ortaya koyduğu özerklik, ustalık ve amaç kavramlarının; koçlukta danışanın potansiyeline ulaşmasını, kendi yönünü bulmasını ve kalıcı bir tatmin duygusu yaşamasını sağlayacak güçlü bir çerçeve sunduğunu belirterek oturumu başlattı.

1. Yakın Dönemdeki Gelişmelerin Değerlendirilmesi:

Güz dönemi yazın enerjisinin koçlukta eyleme dönmesini önemsiyoruz. Bu yüzden Step Up Hızlandıran Koçluk Platformu olarak beş yılın tecrübesi ve birikimi ile 11. Dönem Step Up Eşkoçluk Projesi’ni başlatıyoruz. Bu programı başlangıçta workshop serisi ile destekleyeceğiz. Burada hedefimiz farklı koçluk okullarından gelen koçlarımızı hizalandırmak ve yeni başlayanları kuvvetlendirmek olacak. Peşinden webinar serilerimiz ve koçluk araçları tanıttığımız atölye çalışmaları içeren bir akışla devam edeceğiz. Elbette tüm bu hizmetlerimizin ücretsiz olduğunu bir kez daha hatırlatmak isteriz. Son olarak bu eş koçluk döneminde dileyen koçlarımızın başvurmaları durumunda aldıkları ses/video kaydın değerlendirildiği koç mentorluğu projemizden de ayrıca bahsetmek isteriz.

2. Kitap Kulübümüzün Amacı:

Birbirimizden öğrenmek,
Aynı kitabı farklı gözle değerlendirmek,
Network oluşturmak,
ICF 16 no’lu etik kuralında “bir ICF profesyoneli olarak ben sürekli kişisel mesleki ve etik gelişim yoluyla mükemmelliğe ulaşmayı taahhüt ederim” şeklinde yer alan ilkesini gerçekleştirmektir.

3. Kitap Özeti:

Step Up Proje Yöneticimiz Okan Çilingiroğlu tarafından yapılan kitap özetini paylaşıyoruz:

Motivasyonun Ezber Bozan Kökleri

Her şey, geçen yüzyılın ortalarında iki meraklı bilim insanının, o zamanlar kimsenin aklına gelmeyecek deneyleriyle başladı. Bize bugün bile liderlikte yol gösterecek o temel sorular, Wisconsin Üniversitesi’nde Amerikalı psikolog Harry Harlow‘un Rhesus maymunlarıyla ve Rochester Üniversitesi’nde Edward Deci’nin üniversite öğrencileriyle yaptığı çalışmalarda filizlendi.

Harlow, 1949’da maymunların önüne basit mekanik bir bulmaca koydu. Amacı, iki hafta sonra onlara bir şeyler öğretmekti. Ama beklenmedik bir şey oldu. Maymunlar, hiçbir dış ödül (yiyecek, su, alkış) olmaksızın, bulmacalarla oynamaya başladılar. Odaklanmış, kararlı ve adeta keyif alarak. Kısa sürede bulmacayı çözmeyi de öğrendiler. Bu durum, o dönemin bilimsel anlayışını temelden sarsıyordu. Bilim, davranışı yönlendiren iki temel dürtü biliyordu: Birincisi, açlık, susuzluk gibi biyolojik dürtüler. İkincisi ise çevreden gelen ödül ve ceza mekanizmaları. Maymunların davranışı bu iki kalıba da uymuyordu.

Harlow, literatürde olmayan bir şeyi keşfettiğini fark etti. Ortada üçüncü bir dürtü vardı: “Görevi yerine getirmek, kendi içinde bir ödüldü.” Maymunlar bulmaca çözmekten keyif alıyorlardı. Harlow buna “içsel motivasyon” adını verdi. Daha da şaşırtıcısı, bulmacayı çözen maymunları kuru üzümle ödüllendirmeye başladığında, maymunların performansının düşmesi, daha fazla hata yapmalarıydı. Ödül, performansı artırmak yerine baltalıyordu! Bu, bilimin yerçekimi kanunlarını test ederken çelik bir bilyenin havada süzülmesini izlemek gibi bir şeydi.

Yirmi yıl sonra başka bir Amerikalı psikolog Edward Deci, bu garip bulgunun peşine düştü. Öğrencileri iki gruba ayırdı ve onlara Soma zeka küpü bulmacaları verdi. Üç gün süren deneyin ikinci gününde, A grubundaki öğrencilere çözdükleri her bulmaca için para ödülü vereceğini söyledi. B grubuna ise hiçbir ödül vaat etmedi. Beklendiği gibi, para alan A grubu, serbest zamanlarında bulmacayla daha fazla oynamaya başladı. Ödül işe yarıyor gibiydi.

Asıl şok üçüncü günde yaşandı. Deci, A grubuna artık para ödeyemeyeceğini söyledi. Her iki grup da ödülsüz olarak bulmacaları çözmeye devam etti. Serbest zamanlarında ise inanılmaz bir şey oldu: Hiç ödül almamış olan B grubu, bulmacayla daha da fazla ilgilenirken, daha önce para alıp şimdi alamayan A grubunun bulmacaya olan ilgisi dramatik bir şekilde düştü. Sadece ikinci güne göre değil, deneyin en başındaki ilk güne göre bile daha az oynuyorlardı.

Deci, Harlow’un maymunlarda gördüğü şeyi insanlarda teyit etmişti: Para gibi dışsal bir ödül, bir aktivite için kullanıldığında, denekler o aktiviteye karşı içsel ilgilerini kaybediyorlardı. Ödüller, kısa vadede bir kafein etkisi yaratabilirdi, ama uzun vadede kişinin motivasyonunu öldürüyordu.

İşte “Drive“, bu iki temel deneyin açtığı yolda ilerliyor ve liderlere sesleniyor: İnsanları neyin harekete geçirdiğine dair inandığınız eski ve tarihi geçmiş varsayımların çoğu yanlış. İşletmelerimiz, okullarımız ve hatta ailelerimiz, güncelliğini yitirmiş, bilimin çoktan çürüttüğü bir “motivasyon işletim sistemi” üzerinde çalışıyor. Ve bu sistem artık iflasın eşiğinde.

Bölüm 1: Motivasyon 2.0’ın Yükselişi ve Çöküşü- Havuç ve Sopanın Miadı Doldu

Tıpkı bilgisayarlar gibi, toplumların da bir “işletim sistemi” vardır. Bu sistem, nasıl çalıştığımıza, nasıl yaşadığımıza dair temel varsayımlar üzerine kuruludur. İnsanlığın ilk işletim sistemi Motivasyon 1.0, tamamen hayatta kalma üzerineydi. Avlan, barın, soyunu devam ettir. Bunlar temel biyolojik dürtülerdi.

Toplumlar karmaşıklaştıkça, sadece biyolojik dürtüler tek başlarına yetersiz kaldı. Birbirimizin yemeğini çalmamak, iş birliği yapmak için yeni bir sisteme ihtiyaç duyduk. Böylece Motivasyon 2.0 doğdu. Bu yeni sistemin temel varsayımı şuydu: İnsanlar, biyolojik dürtülerinin ötesinde, ödüllere koşan ve cezalardan kaçan varlıklardı. Bu basit ama güçlü fikir, son iki yüzyıldaki ekonomik ilerlemenin temel motoru oldu.

Frederick Winslow Taylor’ın “Bilimsel Yönetim” anlayışı, Motivasyon 2.0’ın adeta yazılımıydı. İşçiler, karmaşık bir makinenin parçaları gibi görülüyordu. Doğru işi, doğru zamanda, doğru şekilde yapmaları için onları ödüllendirmek ve yapmadıklarında cezalandırmak yeterliydi. Bu “havuç ve sopa” yaklaşımı, endüstriyel çağın rutin ve algoritmik işleri için mükemmel bir şekilde çalıştı. İnsanların yaptıkları işler çoğunlukla bir dizi talimatı takip ederek tek bir doğru sonuca ulaşmayı gerektiriyordu. Böyle bir ortamda, daha fazla havuç sallamak veya sopayı daha görünür kılmak, üretkenliği artırıyordu.

Liderler için bu sistemin cazibesi büyüktü: Anlaşılması kolay, uygulanması basit, denetlemesi zahmetsizdi. Bu yüzden bu sistem, hayatımızın her alanına o kadar derinlemesine işledi ki, varlığını bile sorgulamaz hale geldik. Şirketlerimizi, okullarımızı şu temel varsayım üzerine kurduk: Performansı artırmanın, üretkenliği teşvik etmenin ve mükemmelliği sağlamanın yolu, iyiyi ödüllendirmek ve kötüyü cezalandırmaktır.

Ancak 20. yüzyıl ilerledikçe, işler daha karmaşık, daha az rutin ve daha yaratıcı hale geldikçe, bu eski işletim sistemi teklemeye başladı. Douglas McGregor‘un Teori X ve Teori Y‘si, Frederick Herzberg‘in “hijyen faktörleri” ve “motivatörler” ayrımı gibi düşünceler, sistemin zayıflıklarını gösterdi. Bu düşünürler, insanların sadece dışsal etkenlerle değil, işin kendisinden keyif alma, başarı hissi, kişisel gelişim gibi içsel arzularla da hareket ettiğini söylüyorlardı. Bu eleştiriler sisteme “Motivasyon 2.1” gibi bazı yamalar yapılmasını sağladı (daha esnek çalışma saatleri, daha rahat giyim kuralları vb.), ancak temel mantık aynı kaldı.

Bugün ise, 21. yüzyılın başında, bu işletim sisteminin artık çöktüğünü görüyoruz. Neden mi? Çünkü üç temel alanda günümüz gerçekleriyle tamamen uyumsuz hale geldi:

Ne Yaptığımız, Nasıl Organize Ettiğimizle Uyumsuz: Wikipedia ve Microsoft’un Encarta ansiklopedisi arasındaki savaşı düşünün. Biri, binlerce gönüllünün hiçbir maddi karşılık beklemeden, sırf eğlence ve katkı sağlama arzusuyla yarattığı bir dev. Diğeri, dünyanın en büyük şirketlerinden birinin profesyonel yazarlara ve yöneticilere maaş ödeyerek kurduğu bir proje. 1996’da kime sorsanız, Microsoft’un kazanacağına yemin ederdi. Sonuç ne oldu? Encarta tarihe karıştı, Wikipedia dünyanın en büyük ansiklopedisi oldu. Linux, Firefox gibi açık kaynaklı projeler, Motivasyon 2.0’ın temel mantığına meydan okuyor. Bu projeler, dışsal ödüle değil, içsel motivasyona dayanıyor. Aynı şekilde, kar amacı gütmeyen B-Corp’lar, sosyal işletmeler gibi “amaç maksimizasyonu” peşindeki yeni nesil organizasyonlar, eski sistemin “kar maksimizasyonu” kalıbına sığmıyor.
Ne Yaptığımız, Nasıl Düşündüğümüzle Uyumsuz: Davranışsal ekonomi, Daniel Kahneman gibi düşünürler sayesinde, insanların her zaman rasyonel ve kendi çıkarını düşünen varlıklar olmadığını kanıtladı. Bizler, “öngörülebilir bir şekilde irrasyoneliz”. İki dolarlık bir teklifi, sırf adil olmadığı için reddedebiliyoruz, oysa iki dolar sıfırdan büyüktür. Eğer bu kadar “mantıksız” olabiliyorsak, neden aynı zamanda anlam arayan, kendini gerçekleştirmeye çalışan “aşkın” varlıklar da olmayalım? İnsan davranışı, sadece havuç ve sopa denklemiyle açıklanamayacak kadar karmaşıktır.
Ne Yaptığımız, Nasıl Yaptığımızla Uyumsuz: Frederick Taylor’ın hayalindeki işler, yani basit, tekrara dayalı, algoritmik işler, artık ya otomasyona devrediliyor ya da daha ucuz iş gücünün olduğu ülkelere kaydırılıyor. Günümüz ekonomisi, yaratıcılık, eleştirel düşünme ve problem çözme gerektiren sezgisel (heuristic) işlere dayanıyor. Araştırmalar, havuç ve sopanın algoritmik işlerde işe yarayabildiğini, ancak sezgisel işlerde performansı ve yaratıcılığı doğrudan öldürdüğünü gösteriyor. Bir lider olarak, ekibinizden yaratıcı çözümler bekliyorsanız, onlara prim vaat etmek, yapabileceğiniz en büyük hatalardan biridir.

Kısacası, eski işletim sistemimiz sürekli çöküyor, bizi yavaşlatıyor ve 21. yüzyılın gerekleriyle uyumlu çalışmıyor. Artık bir sistem güncellemesi şart. Ama bu güncellemeyi yapmadan önce, eski sistemin “yedi ölümcül hatasını” çok iyi anlamamız gerekiyor.

Havuç ve Sopanın Yedi Ölümcül Hatası

Liderlerin bu hataları bir an önce fark edip terk etmesi, kurumlarının geleceği için hayati önem taşıyor. Unutmayın, bu hatalar sadece teorik değil, sayısız bilimsel deneyle kanıtlanmış acı gerçeklerdir.

İçsel Motivasyonu Söndürür: Bir aktiviteyi ödül için yapmak, o aktivitenin doğasından gelen keyfi ve ilgiyi yok eder. Bir zamanlar “oyun” olan şey, sıkıcı bir “iş” haline gelir.
Performansı Düşürür: Özellikle bilişsel beceri gerektiren görevlerde, yüksek parasal ödüller stresi artırarak odağı daraltır ve performansı düşürür.
Yaratıcılığı Ezebilir: Ödüller, insanları en hızlı ve en güvenli çözüme yönlendirir. Bu da risk almayı, deneme yapmayı ve kutunun dışında düşünmeyi gerektiren yaratıcılığı öldürür. Ünlü “mum problemi” deneyi, ödülün yaratıcı problem çözmeyi nasıl yavaşlattığının en çarpıcı kanıtıdır.
İyi Davranışı Dışlar: Kan bağışı gibi fedakarlık ve iyilik içeren davranışlar parayla ödüllendirildiğinde, eylemin ahlaki değeri azalır ve insanlar bu davranışı sergilemekten vazgeçebilir. Parasal teşvik, içsel iyilik yapma arzusunu “dışlar”.
Hileye ve Etik Dışı Davranışa Teşvik Eder: Hedef sadece ödüle ulaşmak olduğunda, bazı insanlar oraya giden en kısa yolu, etik olmasa bile, seçmeye meyilli hale gelir. Bu durum, şirket skandallarından spor dünyasındaki doping vakalarına kadar birçok alanda kendini gösterir.
Bağımlılık Yaratır: Dışsal ödüller, beyinde kısa süreli bir zevk patlaması yaratır ve zamanla aynı etkiyi elde etmek için daha büyük ödüllere ihtiyaç duyulur. Bu, ödüllerin bir hak gibi görülmesine ve motivasyonun sürekli olarak daha maliyetli hale gelmesine neden olur.
Kısa Vadeli Düşünmeyi Teşvik Eder: “Eğer-o zaman” tipi ödüller, insanları sadece ödülü getirecek en yakın hedefe odaklanmaya iter. Bu da uzun vadeli planlama, sürdürülebilir büyüme ve derinlemesine öğrenme gibi süreçlere zarar verir.

Peki, havuç ve sopa tamamen işe yaramaz mı? Hayır. Mum deneyinin değiştirilmiş bir versiyonunda, raptiyeler kutunun dışına döküldüğünde, yani çözüm bariz hale getirildiğinde, ödül alan grup daha hızlı olmuştur. Buradan çıkarılacak ders liderler için kritiktir: Eğer görev basit, kurallara dayalı, rutin ve algoritmik ise, “eğer-o zaman” ödülleri, zararlı yan etkileri olmadan küçük bir motivasyon artışı sağlayabilir. Ancak bu tür görevlerde bile, görevin neden gerekli olduğunu açıklamak, sıkıcı olduğunu kabul etmek ve insanlara nasıl yapacakları konusunda özerklik tanımak, ödülün etkinliğini artırır.

Yaratıcı ve sezgisel görevler için ise “eğer-o zaman” ödüllerinden kaçınılmalıdır. Bunun yerine, görev tamamlandıktan sonra sürpriz olarak verilen “şimdi-o zaman” ödülleri (“Bu işi o kadar iyi yaptın ki, şimdi sana bir bonus veriyorum”) daha az risklidir. Özellikle bu ödüller maddi olmayan (övgü, geri bildirim) ve kişiye gelişimi hakkında bilgi veren türdense çok daha etkilidir.

Bölüm 2: Motivasyon 3.0’ın Üç Temel Unsuru – Liderliğin Yeni Alfabesi

Eğer Motivasyon 2.0, Teori X varsayımına (insanlar tembeldir, kontrol edilmelidir) ve Tip X davranışına (dışsal ödüllere odaklı) dayanıyorsa, ihtiyacımız olan güncelleme, Motivasyon 3.0, Teori Y varsayımına (insanlar doğal olarak meraklıdır ve sorumluluk almak ister) ve Tip I davranışına (içsel tatmine odaklı) dayanır. Tip I davranışı doğuştan gelmez, geliştirilir. Ve bu davranış, daha yüksek performans, daha iyi sağlık ve daha fazla yaşam doyumu sağlar.

Peki, liderler olarak Tip I davranışını nasıl teşvik edebilir, Motivasyon 3.0’a dayalı bir ortamı nasıl yaratabiliriz? Bilim, bize üç temel unsur sunuyor: Özerklik, Ustalık ve Amaç.

1. ÖZERKLİK: Kendi Hayatımızı Yönlendirme Arzusu

İnsanların varsayılan ayarı pasif ve eylemsiz olmak değil, aktif, meraklı ve kendi kendini yöneten olmaktır. Küçük bir çocuğa bakın; doğuştan bir Tip I’dir. Eğer büyüdüğümüzde pasifleşiyorsak, bu doğamızdan değil, “yönetim” gibi dışsal güçlerin varsayılan ayarımızı değiştirmesindendir.

“Yönetim” kelimesinin kendisi bile, kontrol ve uyum üzerine kurulu 19. yüzyıldan kalma bir seçimdir. 21. yüzyıl daha iyi yönetim değil, kendi kendini yönetmenin yetkinliğini gerektirir. Liderin görevi, insanları kontrol etmek değil, onların doğuştan gelen özerklik duygularını yeniden uyandırmaktır. Liderler yönetmekten değil, yönettiklerinden sorumlu olmalıdır. Özerklik, tek başına olmak demek değildir; seçimle hareket etmek demektir. Bu, başkalarıyla mutlu bir şekilde karşılıklı bağımlı olabileceğimiz anlamına gelir.

Araştırmalar, özerkliğin iş tatminini, performansı, kalıcılığı ve psikolojik refahı artırdığını defalarca kanıtlamıştır. Cornell Üniversitesi’nin 320 küçük işletme üzerinde yaptığı bir araştırma, çalışanlarına özerklik tanıyan firmaların, kontrol odaklı firmalara göre dört kat daha hızlı büyüdüğünü ve işten ayrılma oranının üçte bir oranında daha düşük olduğunu göstermiştir.

Peki liderler özerkliği nasıl teşvik edebilir? Dört temel alana odaklanarak:

Görev (Task): İnsanlara ne yapacakları konusunda seçim hakkı tanımak. Google’ın mühendislerine zamanlarının %20’sini istedikleri projede çalışma izni vermesi bunun en ünlü örneğidir. Gmail, Google News gibi devrim niteliğindeki ürünler bu %20’lik zamandan doğmuştur. 3M’in Post-it’i doğuran %15’lik “deneysel karalama” zamanı da aynı mantığa dayanır. Avustralyalı yazılım şirketi Atlassian’ın “FedEx Günleri” (çünkü bir gecede bir şey teslim etmeniz gerekir) de harika bir örnektir. Çalışanlara 24 saat boyunca istedikleri proje üzerinde, istedikleri kişiyle, istedikleri şekilde çalışma özgürlüğü verilir. Bu, inovasyonu ateşlemenin en güçlü yollarından biridir.
Zaman (Time): İnsanlara ne zaman çalışacakları konusunda esneklik sağlamak. Bunun en radikal örneği, ROWE’dur (Results-Only Work Environment – Sadece Sonuca Dayalı Çalışma Ortamı). Dikkat edilmesi gereken şudur ki, bu süreç önemli değil sadece sonuç önemli demek değildir. Süreç konusunda özerklik vermek demektir. Best Buy gibi şirketlerde uygulanan bu sistemde, çalışanların belirli bir programı yoktur. Ofise ne zaman isterlerse gelirler. Önemli olan tek şey, işlerini bitirmeleridir. ROWE uygulayan birimlerde üretkenliğin %35 arttığı, gönüllü işten ayrılma oranının ise düştüğü görülmüştür. Bu, avukatlık gibi mesleklerdeki ruh emici “faturalanabilir saat” uygulamasının tam zıttıdır.
Teknik (Technique): İnsanlara işlerini nasıl yapacakları konusunda söz hakkı tanımak. Online ayakkabı devi Zappos’un çağrı merkezi bunun en iyi örneğidir. Temsilcilerin takip etmesi gereken hiçbir senaryo (script) yoktur. Çağrı süreleri ölçülmez. Tek görevleri vardır: müşteriye en iyi şekilde hizmet etmek. Sonuç? Zappos, müşteri hizmetleri konusunda efsaneleşmiş bir markadır. Bu, çalışanlarınıza güvendiğinizi ve onların uzmanlığına saygı duyduğunuzu göstermenin en net yoludur.
Takım (Team): İnsanlara kiminle çalışacakları konusunda seçim şansı vermek. Bu, özerkliğin en az gelişmiş boyutudur, ancak en yenilikçi şirketler bu alanda da adımlar atmaktadır. Whole Foods’ta, yeni bir çalışanın işe alınıp alınmayacağına, 30 günlük deneme süresinin sonunda ekibin kendisi oy vererek karar verir. Facebook’ta, yeni işe alınan mühendisler, oryantasyon sonrası hangi takıma katılacaklarına kendileri karar verirler. İnsanlar, kendi kurdukları takımlarda, miras aldıkları takımlara göre çok daha mutlu ve üretken olurlar.

Liderin görevi, kontrolü bırakarak ve bu dört alanda özgürlük tanıyarak, uyum yerine bağlılık (engagement) yaratan bir ortam tasarlamaktır.

2. USTALIK: Önemli Olan Bir Şeyde Gittikçe Daha İyi Olma Arzusu

Motivasyon 2.0 uyum talep ederken, Motivasyon 3.0 bağlılık talep eder. Ve bağlılık, ancak ustalık arayışıyla mümkündür. Ustalık, sevdiğimiz bir işte daha iyi hale gelme arzusudur. Bu, ekonomide ilerlemenin ve kişisel tatminin anahtarıdır. İnsanlar için çoğu zaman işlerindeki en büyük motivasyon kaynağı, ilerleme kaydettiklerini hissetmektir.

Ustalığın temelinde, psikolog Mihaly Csikszentmihalyi’nin “Akış” (Flow) adını verdiği zihinsel durum yatar. Akış, yeteneklerimizle önümüzdeki zorlukların mükemmel bir şekilde eşleştiği, zamanın nasıl geçtiğini anlamadığımız, kendimizi tamamen aktiviteye kaptırdığımız o büyülü anlardır. Akıllı liderler, çalışanlarının bu “akış” anlarını yaşayabileceği ortamlar yaratır. Bunu, onlara “Goldilocks görevleri” vererek yaparlar: ne çok zor (kaygıya yol açar) ne de çok kolay (sıkıntıya yol açar), tam kıvamında zorlukta görevler.

Ustalık arayışı üç temel yasaya tabidir:

Ustalık Bir Zihin Yapısıdır (Mindset): Stanford psikoloğu Carol Dweck’in araştırması, insanların yetenekleri hakkında iki temel inanca sahip olabileceğini gösterir. “Sabit zihin yapısına (fixed mindset)” sahip olanlar, zeka ve yeteneğin doğuştan geldiğine ve değiştirilemeyeceğine inanır. Bu yüzden, aptal görünmemek için zorluklardan kaçınır, çabayı zayıflık olarak görür ve eleştirilere karşı savunmacı olurlar. “Gelişim zihin yapısına (growth mindset)” sahip olanlar ise yeteneklerin çaba ve öğrenme ile geliştirilebileceğine inanır. Bu yüzden zorlukları bir öğrenme fırsatı olarak görür, çabayı ustalığa giden yol olarak benimser ve eleştirilerden ders çıkarırlar. Liderin en önemli görevlerinden biri, kurumunda gelişim zihin yapısını teşvik etmektir. Bunu, zekayı veya sonucu değil, çabayı ve stratejiyi överek yapabilir.
Ustalık Acı Vericidir (Pain): Ustalık, Anders Ericsson’un “amaçlı pratik (deliberate practice)” adını verdiği şeyi gerektirir. Bu, sadece tekrar etmek değil, sürekli olarak sınırlarını zorlayan, zihinsel olarak yorucu ve çoğu zaman keyifsiz bir çabadır. Mükemmelliğin sıradanlığı budur: En iyiler, genellikle en sıkıcı ve temel alıştırmalara en çok zaman ayıranlardır. Ustalık, azim ve kararlılık gerektirir. Liderin rolü, bu zorlu süreci desteklemek ve pes etmemeleri için ekibine ilham vermektir.
Ustalık Bir Asimptottur (Asymptote): Matematikte bir asimptot, bir eğrinin sonsuza dek yaklaştığı ama asla tam olarak dokunamadığı bir çizgidir. Ustalık da böyledir. Ona yaklaşabilirsiniz, çok çok yaklaşabilirsiniz ama asla tam olarak ulaşamazsınız. Bu, bir yandan hayal kırıklığı yaratır, ama diğer yandan ustalığı bu kadar çekici kılan da budur. Arayış, hedefe ulaşmaktan daha keyif vericidir. Ustalık, tam da ulaşılamaz olduğu için insanı cezbeder.

3. AMAÇ: Kendimizden Daha Büyük Bir Davanın Parçası Olma Özlemi

Özerklik ve Ustalık, Tip I davranışının iki temel ayağıdır. Ancak denge için üçüncü bir ayağa daha ihtiyaç vardır: Amaç. Amaç, diğer ikisine bir bağlam ve bir “neden” sunar. En derinden motive olmuş insanlar, arzularını kendilerinden daha büyük bir davaya bağlayanlardır.

Motivasyon 2.0, amacı bir süs olarak görür; kar elde etmenin önüne geçmediği sürece hoş bir aksesuardır. Ancak Motivasyon 3.0, amacın, insan olmanın temel bir parçası olduğunu kabul eder. Baby Boomer kuşağının yaşlanması ve hayatlarını sorgulaması, Y kuşağının iş hayatında anlam aramasıyla birleşince, amaç arayışı kültürel bir merkeze oturuyor.

Gary Hamel’in dediği gibi, “Duygusal bir katalizör olarak, servet maksimizasyonu insan enerjilerini tam olarak harekete geçirme gücünden yoksundur.” Bu yüzden, “kar maksimizasyonu” yanına “amaç maksimizasyonu” da bir hedef olarak ekleniyor. Bu, TOMS Shoes gibi “bir alana bir bağışla” modeliyle çalışan şirketlerde, B-Corp’larda ve sosyal işletmelerde kendini gösteriyor.

Liderler amacı nasıl somutlaştırabilir?

Hedefler (Goals): Geleneksel hedefler karı maksimize etmeye odaklıdır. Yeni nesil hedefler ise karı, amaca ulaşmak için bir araç olarak kullanır. Kar, amaç değil, yakıttır.
Kelimeler (Words): Kullandığımız dil önemlidir. Yönetimin hedefleri genellikle “verimlilik, avantaj, değer, odaklanma” gibi kelimelerle tanımlanır. Bunlar önemlidir, ancak insan kalbini ateşleme gücünden yoksundur. Liderler, “onur, hakikat, sevgi, adalet, güzellik” gibi daha derin anlamlar taşıyan kelimeleri de kullanmalıdır. Robert Reich’in “zamir testi” de burada anlamlıdır: Çalışanlarınız şirketinizden bahsederken “onlar” mı diyor, “biz” mi? “Onlar” kelimesi bir kopukluğun, “biz” ise bir aidiyetin ve ortak amacın işaretidir.
Politikalar (Policies): Şirket politikaları, amacı hayata geçirmelidir. Örneğin, araştırmalar paranın mutlulukla zayıf bir ilişkisi olduğunu, ancak parayı başkaları için harcamanın mutluluğu artırdığını gösteriyor. Bir şirketin çalışanlarına, hayır kurumlarına bağışlamaları için küçük bir miktar para vermesi, bir primden daha fazla tatmin sağlayabilir. Veya Mayo Clinic’te yapıldığı gibi, doktorlara haftanın bir gününü, işlerinin en anlamlı buldukları yönüne (hasta bakımı, araştırma vb.) ayırma izni vermek, tükenmişlik oranını yarı yarıya azaltabilir. Bu, amaç odaklı bir %20 zamanıdır.

Rochester Üniversitesi’nin mezunları üzerinde yaptığı bir takip çalışması, bu üç unsurun hayatımızdaki önemini acı bir şekilde ortaya koyuyor. “Servet, şöhret” gibi dışsal hedeflere (kar hedefleri) odaklanan mezunlar, bu hedeflere ulaşsalar bile öğrencilik yıllarından daha mutlu olmamışlar, hatta kaygı ve depresyon seviyeleri artmıştır. “Başkalarına yardım etmek, kişisel olarak gelişmek” gibi içsel hedeflere (amaç hedefleri) odaklananlar ise hedeflerine ulaştıkça daha fazla mutluluk, özsaygı ve pozitif duygu yaşamışlardır. Bu, bireyler için doğruysa, bireylerden oluşan kurumlar için neden doğru olmasın?

Sonuç: Liderin Çağrısı – İnsanlığa Güncelleme

“Drive”, bize basit ama devrimci bir gerçeği sunuyor: Bilimin bildikleri ile iş dünyasının yaptıkları arasında dev bir uçurum var. Bu uçurumu kapatmak, 21. yüzyıl liderinin en temel görevidir. Geleneksel havuç ve sopa yöntemlerinin modası geçmiştir; sadece dar bir koşul bandında işe yararlar ve günümüzün yaratıcı, kavramsal ekonomisi için gereken üst düzey yetenekleri ezerler.

Yüksek performansın ve kişisel tatminin sırrı, insanlığın üçüncü dürtüsünü, yani içsel motivasyonumuzu serbest bırakmaktır. Bu dürtü üç temel besine ihtiyaç duyar: kendi hayatlarımızı yönlendirme arzusu olan Özerklik; önemli bir konuda gittikçe daha iyi olma tutkusu olan Ustalık; ve yaptıklarımızı kendimizden daha büyük bir davanın hizmetine sunma özlemi olan Amaç.

Bir lider olarak bizlerin görevi, insanları “motive etmek” değildir. Zaten motive olmuş durumdalar. Bizim görevimiz, bu motivasyonu öldüren kurumsal engelleri ortadan kaldırmaktır. Kontrolü bırakıp özerklik tanımak, sıkıcı görevler yerine “Goldilocks” görevleri sunarak ustalığı teşvik etmek ve karın ötesinde bir “neden” sunarak amaca hizmet etmektir.

Bu, sadece daha iyi iş sonuçları elde etmenin bir yolu değil, aynı zamanda daha insani, daha tatmin edici ve daha anlamlı iş yerleri ve hayatlar yaratmanın da tek yoludur.

4. Katılımcılarımızın Kitap Hakkındaki Değerlendirmeleri:

Değerlendirme aşamasında, katılımcılar kendilerine verilen üç dakika içerisinde fikirlerini paylaştılar. Moderatör tarafından kitapta en fazla öne çıkan kavramlara dikkat çekildi. Drive kitabında;

Özerklik – 112 kez
Ustalık – 76 kez
Amaç – 84 kez
Motivasyon – 139 kez, tekrarlanmıştır.

Bu kelime ve kavramların koçluk ile ne kadar ilişkili olduğu düşünülünce, incelediğimiz eserin koçluğumuza olan etkisini vurgulayan moderatör İlker Aksoy tarafından yönetilen değerlendirme safhası başlatıldı.

Bu bölümde sırası ile;

a. Elif Tuğrul: “Koçluk bağlamında motivasyon konusu bizleri düşündüren önemli bir alan. Kitapta yer alan testler, hem bireylerin kendi motivasyon kaynaklarını keşfetmesi hem de koçların danışanlarıyla bu çalışmayı yapabilmesi açısından değerli bir araç sunuyor.

Ben özellikle ‘ödül’ kavramı üzerinde durmak istedim. Çalışma ortamımda PIP (Performance Improvement Plan) süreçleriyle sıkça karşılaşıyorum. Bu planlar, hedefe ulaşmak için bir yol haritası sağlasa da bazen bütünü görmeden sadece bu plana odaklanmak, kişinin farklı yollara sapmasına neden olabiliyor. Burada içsel ve dışsal motivasyon ayrımı çok kritik. Değerlerimizi çalışırken de aynı ayrımı yapıyoruz: Eğer motivasyon içselse, bunu bireyin kendisi nasıl inşa edebilir? Dışsalsa, bunun sürdürülebilirliği nasıl sağlanır? Bu sorular bize yol gösteriyor.

İçsel motivasyon çoğu zaman ‘akış’ halinde olmakla ilişkilendiriliyor. Oysa ödül, çocukluktan itibaren motive edici gibi görünse de her zaman olumlu bir etki yaratmıyor. Özellikle yaratıcı düşünme gerektiren alanlarda —örneğin AR-GE veya mimarlık gibi mesleklerde— ödül, motivasyonu düşüren ve yaratıcılığı körelten bir unsur hâline gelebiliyor. Buna karşılık, daha algoritmik ve sıralı işlerde, yani rutin ve fazla düşünmeyi gerektirmeyen işlerde ödül motivasyonu artırabiliyor. Ancak bu noktada da sürdürülebilirlik sorunu ortaya çıkıyor. Ödül ortadan kalktığında aynı verim alınamıyor; ödül devam ettiğinde ise etkisini koruyabilmesi için sürekli artması gerekiyor. Bu da hem maddi hem de manevi olarak sürekli bir kaynak ayrılmasını zorunlu kılıyor.

Son olarak, şartlı ödüllere de değinmek isterim. Şartlı ödüller, kişide sürekli olarak ‘bunu vermek zorundasınız’ algısı oluşturabiliyor. Bu da motivasyonun yapısını ve sürekliliğini olumsuz yönde etkileyebiliyor.” dedi. Buna moderatör,

“İçsel motivasyonun altını özellikle çizmek isterim. Drive kitabı, içsel motivasyonu harekete geçiren bir yapıya sahip. Elif’in de değindiği ‘akış’ kavramı bu bağlamda benim için bir turnusol kâğıdı işlevi görüyor. Çünkü çoğu zaman insan kendine ‘Mutlu muyum?’ diye sorduğunda net bir yanıt bulamıyor. Ancak işini yaparken akışa girdiğinde, bu durum mutluluğun önemli bir işareti oluyor.

Kitapta geçen algoritmik işler ve buluşsal işler ayrımı üzerinde ayrıca düşünülmesi gerektiğini düşünüyorum. Hatta bu konuyu bir atölye çalışmasına taşımayı planlıyoruz. Şu soruyu ortaya bırakmak isterim: Koçluk algoritmik bir iş midir, yoksa buluşsal bir iş midir? ICF yetkinlikleri, sürecin algoritmik tarafını net biçimde tanımlıyor. Ancak koçluğun sürprizli, yaratıcı bir boyutu da var. Bu ikilik, üzerinde çalışmaya değer bir alan.

Bunun yanı sıra, şartlı ödül konusu da dikkat çekici. Motivasyon 2.0 yaklaşımı çoğu zaman şartlı ödüllere dayanıyor; bu da kişide ‘havuca yönlendirme’ metaforuyla açıklanabilecek bir kısır döngü yaratıyor. İçsel motivasyonun gücü ise tam da bu noktada daha belirgin hâle geliyor.” girdisini yaptı.

b. Okan Çilingiroğlu: “Elif’in açtığı noktadan devam etmek istiyorum. Ödül konusu gerçekten kritik bir alan. Başlangıçta ödül, algoritmik işleri yapan kişilerin işlerini hızlandırmak için kullanılan bir motivasyon aracıydı. Ancak geldiğimiz noktada, bilişsel yaratıcılık gerektiren işlerde ödülün farklı bir etkisi oluyor. Kitapta da vurgulandığı gibi, oyun olan bir şeyi işe dönüştürdüğünüzde performans düşüyor, yaratıcılık ortadan kalkıyor, iyi davranışlar dışlanan davranışlara dönüşüyor ve istemediğimiz bağımlılıklar ortaya çıkabiliyor.

Bu noktada odaklanmamız gereken şey, sonucu değil süreci ödüllendirmek. Motivasyon 3.0’ın en önemli vurgusu bu. Koçlukta yöneticilerle çalışırken de hep aynı noktaya geliyoruz: İstediğimiz sonuca ulaşamayan bir iş, sürecin değersiz olduğu anlamına gelmez. Orada kazanımlar ve öğrenimler vardır. Bu nedenle, takdir ve ödüllendirmeyi sürecin kendisine yöneltmek çok daha yapıcı sonuçlar doğurur.

Benzer bir bakış açısını ‘Çevik İnsanlar’ kitabında da görüyoruz. Ödülün küçük sürprizler şeklinde, herkese açık biçimde ve özellikle davranışları ödüllendirecek şekilde verilmesi gerektiği vurgulanıyor. Belki sistemi bir anda 2.0’dan 3.0’a çevirmek kolay değil; yıllardır oturmuş ve kalıplaşmış yapılar var. Ancak küçük adımlarla, performans yönetimi ve ödül anlayışını dönüştürerek bu algıyı daha sağlıklı bir yöne taşımak mümkün görünüyor.” dedi. Buna moderatör,

“Ödülün algoritmik tarafına dair yapılan vurgu çok değerli. Özellikle ‘oyun’ ve ‘oyunlaştırma’ kavramları, motivasyonun yapısını anlamamız için önemli bir alan açıyor. İşin içine oyunu kattığımız anda motivasyon ve oyun adeta bir hamur gibi yoğruluyor ve kişi kendiliğinden akışa giriyor. Küçük bir çocuğun saatlerce bir lego parçasıyla oynayabilmesi bunun en basit örneği.

Koçlar ve eğitmenler olarak bizim de performansımıza oyunu entegre etmemiz, akışın doğal şekilde oluşmasını sağlıyor. Bu açıdan ödülün davranışa verilmesi gerektiği noktasının altını çizmek isterim. Gerek ödüllendirmede gerekse cezalandırmada odak noktamız kişi değil, davranış olmalı. Böylelikle ekiplerimizde hem modern hem de sürdürülebilir bir motivasyon yaklaşımı geliştirebiliriz.” girdisini yaptı.

c. Özkan Karagöz:

“Kitap oldukça sıra dışıydı; doğru bildiğimiz pek çok yaklaşımı sorgulatan bir bakış açısı sundu. Motivasyon 2.0’ın çöküşünden ve Motivasyon 3.0’ın yükselişinden söz ederken aslında yeni bir kavramdan değil, uzun süredir tartışılan bir dönüşümden bahsediyor.

Okurken sık sık yöneticisi olduğum birimde neleri değiştirebileceğimi düşündüm: İnsanların kendilerini daha iyi hissetmelerini nasıl sağlayabilirim, içsel motivasyonlarını nasıl artırabilirim? Kitap bu noktada özellikle üç unsuru öne çıkarıyor: özerklik, ustalık ve amaç. Çalışanlara güven ortamı sağlamak, güçlü yönlerini tanıyıp onlara belli konularda özerklik vermek, karşılıklı güveni besleyen bir atmosfer yaratıyor.

Akış boyutu da oldukça değerli. İnsanlara, tam yeteneklerine uygun, ne çok zorlayan ne de fazla basit kalan görevler verildiğinde akışa giriyor ve yaptıkları işten keyif alıyorlar. Bunun yanında özellikle Z kuşağıyla çalışırken gözlemlediğim bir durum da var: Anlam arayışı. Amaç bulmakta zorlandıkları için içsel motivasyon da zayıf kalabiliyor. Kitap bu noktada, ödül ve ceza yerine işin anlamına odaklanmanın önemini güçlü bir şekilde vurguluyor. Bundan sonra ekibime daha fazla özerklik tanıyıp, onları sürece daha fazla dahil etmeyi, akışta kalabilecekleri alanlar yaratmayı önceliklendireceğim. Aynı yaklaşımı koçlukta da danışanlarımız için uygulayabiliriz.” dedi. Buna moderatör,

“Özkan’ın vurguları çok yerinde. Motivasyon 1.0’ı Maslow’un ilk basamakları olan hayatta kalma ihtiyaçlarıyla ilişkilendirebiliriz. Motivasyon 2.0 ise ‘havuç–sopa’ yaklaşımıdır; kökenleri çok eskiye dayanır. Aslında doğru kullanıldığında işlevsel olabilir, daha çok üretim odaklı, mekanik, algoritmik işlerde geçerlidir.

Motivasyon 3.0 ise özerklik, ustalık ve anlam arayışının bir arada olduğu alanı tarif eder. Pink burada özellikle özerkliği en kritik unsur olarak öne çıkarıyor. Ancak özerklik, sınırsız özgürlük değildir. Liderin yapması gereken, işi tanımlayıp hedefi ortaya koymak, ardından sorumluluğu çalışana devredip geride durabilmektir. Ne yazık ki biz çoğu zaman özerklik verip ardından kısa süre içinde kontrol mekanizmasını devreye sokuyoruz. Oysa güven duygusu olmadan gerçek özerklik oluşmuyor.

Ustalık kavramı da akışla doğrudan bağlantılı. Bu nedenle önümüzdeki yıl şubat ayında Mihaly Csikszentmihalyi’nin Akış: Mutluluk Bilimi kitabına yer vereceğiz. Çünkü son dönemde okuduğumuz kitapların hepsi bu noktada birleşti. Ayrıca Robert Greene’in Ustalık eserinde söylediği gibi, ‘Bir kişi usta olduğunda diğer ustalara saygı duymayı öğrenir.’ Bu da ustalık kavramının özünde yer alan önemli bir bakış açısıdır.” girdisini yaptı.

d. Feza Eroğlu: “Bu kitapta özerklik konusu çok ilgimi çekti. Belli çerçeveleri çizdikten sonra kişilere bırakmak, sınırları belirledikten sonra yavaş yavaş geriye çekilmek ve oto kontrolün onlarda oluşmasına fırsat vermek çok değerli. Bunu özellikle hatırlatmak istedim.” dedi.

e. Bilinç Ertuna: “Bu kitabın mutlaka okunması ve faydalanılması gerektiğini düşünüyorum. Koçlukta kullandığımız araçlar öncelikle kendimizi tanımamıza ve mevcut durumumuzu gözden geçirmemize yardımcı oluyor. Kitap bana şu farkındalığı verdi: İnsanlar sevdikleri bir işi yaptıklarında, motive olduklarında akışa giriyorlar. Akışta kalmak, onları ustalığa yaklaştırmak ve işin gerektirdiği çabayı daha istekli göstermelerini sağlamak açısından oldukça etkili.

Koçluk yaparken de danışanların hangi unsurlar tarafından motive olduklarını çalışmak önemli. Çünkü ustalaşmak için önce motive edici faktörlerin keşfedilmesi gerekiyor. Kitapta özellikle hoşuma giden bir metafor vardı: ‘Ustalık bir asimptottur.’ Bu yaklaşım bana çok anlamlı geldi. Çünkü hedefe ulaşmaktan ziyade yolculuğun kendisinin değerli olduğunu, mutluluğun sonuca değil sürece bağlı olduğunu hatırlatıyor.” dedi. Buna moderatör,

“Bilinç’in temas ettiği ‘akış’ konusu çok önemli. Akış kitabında da vurgulandığı gibi, bu hal genellikle performansa dayalı işlerde ortaya çıkıyor. Akışın gerçekleşebilmesi için iki değişkenin dengede olması gerekiyor: bir tarafta mücadele (challenge), diğer tarafta yetenek. İş fazla zorlarsa tükenmeye götürüyor; fazla basit kalırsa sıkıcı oluyor. Dolayısıyla akış, bu ikisi arasında tatlı bir gerginlik olduğunda mümkün oluyor.

Kitapta geçen ‘ustalık bir asimptottur’ ifadesi de değerli. Ustalığın bir sonu yok; çırak ustayı geçebiliyor ve bu da doğaldır. Koçlukta ustalığa ulaşabilmek için hızlandırıcı bir kaldıraç etkisine ihtiyaç duyuyoruz. Burada en önemli unsur, koç mentorluğu. Outliers kitabında bahsedilen 10.000 saat kuralını hatırlarsak, koçlukta bu süreyi doldurmak çoğu zaman mümkün değil. Her gün 1 saat koçluk yapsanız neredeyse 30 yılı buluyor. ICF’in MCC için işaret ettiği 2.500 saat, bu nedenle koç mentorluğunu zorunlu kılıyor. Yani etik ikilemlerde veya zorlandığımız noktalarda, işi bilen birinden destek almak, bilgiyi paylaşmak ve öğrenmeye devam etmek ustalık yolculuğunun vazgeçilmez bir parçasıdır.” girdisini yaptı.

f. Canan Gencer Mayuk: “Herkese iyi akşamlar. Bu kitapta koçluk perspektifinden bakınca beni en çok etkileyen bölüm, özerklik–ustalık–amaç üçlüsü oldu. Özellikle ‘amaç’ kavramı, yani yaptığımız işin anlamı, beni çok derinden etkiledi. İlker hocam oturumu açarken de belirtmişti: Step Up’ın kurulma felsefesi de buradan yola çıkıyor. Biz burada gönüllü bir ekip olarak topluma fayda sağlamak, koçluğu geliştirmek ve doğru tarif etmek için gece gündüz istişare halinde çalışıyoruz. Çoğu zaman insanlar bana “Bunu neden yapıyorsunuz, buradan kazancınız ne?” diye soruyordu ve yanıtlamakta zorlanıyordum. Bu kitabı okurken her satırda, “İşte tarifi bu,” dediğim cümlelerle karşılaştım.

Koçluk sürecinde de danışanlarımızın içsel motivasyonlarını keşfetmelerine alan açıyoruz. Özellikle özerklik tarafında, danışanın kendi seçimlerini fark etmesi ve kararlarını sahiplenmesi çok değerli. Bazen yalnızca şu soruyu sormak bile büyük fark yaratıyor: ‘Bu konuda kendi seçim alanın nerede? Kendi özgürlüğün nerede?’ Ustalık tarafında ise gelişimi bir yolculuk olarak görmek, amaç tarafında da danışanın yaptığı şeyin daha büyük resimdeki anlamını bulmasını sağlamak çok kıymetli. Değerler çalışmasıyla bütünleştiğinde, danışan için oldukça dönüştürücü oluyor.

Yönetici koçluğu açısından baktığımda ise çalışan bağlılığını artırma boyutu dikkatimi çekti. Liderlerin ekiplerini motive etme konusunda sıkıntı yaşadıklarını gözlemliyorum. Bu kitap, onlara yöneltilebilecek güçlü sorular konusunda da bana ilham verdi. Örneğin: ‘Ekip üyelerinin kendi yöntemlerini denemesine yaklaşımın nedir?’, ‘Hangi işlerde ekibin akışta olma ihtimali daha yüksek?’, ‘Ekip üyelerine yaptıkları işin anlamını daha güçlü nasıl vurgulayabilirsin?’ gibi sorular hem özerklik hem de ustalık ve amaç tarafını besleyecek nitelikte. Kitabın bana en çok kazandırdığı noktalardan biri, bu güçlü sorular oldu.” dedi. Buna moderatör,

“Canan’ın vurguladığı amaç tarafı, Step Up’ın da temel değerleriyle doğrudan örtüşüyor. Bizim üç temel ilkemiz var: “Birlikte üret, paylaş, geliştir.” Bunlar tesadüfen seçilmiş değil; kurumun ve platformun değerleriyle, o platformda yer alan kişilerin değerleri özdeşleştiğinde anlam ortaya çıkıyor. Bu nedenle motivasyon 2.0 bakışıyla bakan birisi Step Up’ı anlamakta zorlanabilir, hatta saçma ya da gereksiz bulabilir.

Çalışan bağlılığı gerçekten çok kıymetli. Buradaki skorlar, içsel motivasyonu ıskalayan liderler için adeta bir uyarı niteliğinde. Özerklik konusunda da şu soruyu sormak istiyorum: Özerklik verilir mi, yoksa alınır mı? Çünkü bir lider özerklik vermek istese bile karşı tarafta bir talep, bir gönüllülük ışığı yoksa bunu uygulamak mümkün olmuyor. Bu nedenle özerklik hem vermek hem almak arasında bir dengeyi gerektiriyor.

Akış konusuna da ayrıca değinmek isterim. Bireysel akış elbette önemli, ama bir ekibin komple akışa girdiği anlar, ekip olmanın en güçlü göstergeleri. Liderin motivasyonu sürekli beslemesi gerekiyor; bir kere görev verip kenara çekilme şansı yok. Ben bunu üç çeşmeye benzetiyorum: özerklik, ustalık ve amaç. Lider bu üç kaynaktan ekibini sürekli beslediğinde, motivasyonun sürekliliği de doğal olarak sağlanıyor. Böylece elinde havuçla sürekli ödül dağıtan bir lider anlayışından uzaklaşılıyor.” girdisini yaptı.

g. Lütfiye Varol: “Ben de Canan’ın bahsettiği konu üzerine bir katkı yapmak isterim. Şu sözü çok seviyorum: ‘Bir amaca bağlanmayan ruh, yolunu kaybeder. Çünkü her yerde olmak, hiçbir yerde olmamaktır.’ Amaç gerçekten çok önemli. Motivasyon dediğimiz şey, aslında bağlılığın da başlangıç noktasıdır. Önce amacınızı bulursunuz; o işi severek yaptığınızda bağlılık gelir, ardından ustalık başlar. Sürekli öğrenme ve gelişim, bizi akışta tutan bir süreçtir. Bunun sonrasında gelen motivasyon hem maddi hem manevi ödülleri beraberinde getirir. Benim için koçlukta en büyük ödül ise, insanların kendilerini keşfetmelerine eşlik ettikten sonra hissettiğim manevi tatmindir.” dedi. Buna moderatör,

“Lütfiye’nin vurgusu çok değerli. Zaten koçluk sürecine her zaman ‘konuyu ve amacı belirle’ diyerek başlıyoruz. Amaç ortaya konduğunda yol da netleşiyor. Amaca bağlanmayan yol ise puslu oluyor; bu nedenle hedefi belirlemek, sürecin en kritik adımıdır.” girdisini yaptı.

h. Tuğba Özdemir: “Kitabı koçluk bakış açısıyla anlamaya çalıştım. Aynı zamanda iyi bir anne olma çabamla da bağlantılar kurdum. Özellikle mükemmeliyetçi bakış açısından uzaklaşmaya çalıştığım bu dönemde, kitabın ‘yeteri kadar’ vurgusu bana çok iyi geldi. Mükemmel olmak yerine, gerektiği kadarını yapmak fikrini benimsedim.

Özerklik konusunda da yeni bir bakış açısı kazandım. Daha önce bildiğimi düşündüğüm bu kavramın, aslında sınırlarla birlikte anlam kazandığını fark ettim. Çocuğun yere düştüğünde kaldırılmaması örneği gibi; bazen sınırlar koymak, gelişim için daha değerli oluyor. Kitap bana bu konuda da farklı bir pencere açtı.

Amaç boyutunda ise dış motivatörlere fazla odaklandığımı fark ettim. Oysa kitabın da söylediği gibi, asıl ihtiyaç içe yönelmek ve içsel motivasyonun gücünü keşfetmek. Bu yönleriyle kitap bana çok şey kattı.” dedi. Buna moderatör,

“Tuğba’nın vurgusu ustalık ve mükemmeliyetçilik açısından çok önemli. Bilinç hocamızın da belirttiği gibi, ustalık bir asimptot gibidir; zirveye tam olarak ulaşmak mümkün değildir. Her zaman daha iyisi olacaktır ve bununla barışık olmak gerekir. Mükemmeliyetçilik bu nedenle kritik bir konu.

Özerklik konusuna yaptığı vurgu da çok değerli: Özgürlük, salt sınırsızlık değildir. Liderin ya da ebeveynin, çocuğun gelişiminde olduğu gibi, gerekli sınırları çizebilmesi esastır. Bu bakış açısı hem liderlik hem de koçluk için oldukça öğretici.” girdisini yaptı.

i. Elif Tuğrul (ikinci kez söz aldı): “Ödül konusunu çoğunlukla olumsuz yönleriyle ele aldık ama tamamen işlevsiz olmadığını vurgulamak isterim. Özellikle rutin işlerde ödül motive edici olabiliyor. Ancak burada önemli olan, ödülün düzenli ve şartlı olmaması; beklenmedik, sürpriz bir şekilde verilmesi. Örneğin tüm proje boyunca herhangi bir vaat olmadan çalışılır, proje tamamlandığında ise ‘hadi akşam yemeğe gidelim’ gibi bir sürpriz yapılır. Bu tür ödüller motivasyonu artırırken, sürekli ve öngörülebilir ödüller kişiyi şartlılığa götürüyor.

Ayrıca ödül yalnızca para ya da yemek gibi maddi şeyler değildir. Olumlu geri bildirim vermek de bir ödüldür. Ancak bu noktada geri bildirimin somut olması çok önemlidir. ‘Seni takdir ediyorum’ demek yerine, ‘Afişin renkleri çok dikkat çekiciydi, raporun net ve anlaşılırdı, bu yönüyle çok olumlu geri dönüşler aldık’ gibi ifadeler kişinin yaptığı işin değerini göstermektedir. Bu tür geri bildirimler, kişilerin motivasyonunu artıran ve sürecin ödüllendirilmesi anlamına gelen çok güçlü araçlardır.

Ben kitabı okurken özellikle şu düşünceye kapıldım: Keşke insan kaynakları profesyonelleri ve yönetim sistemleri bu bakış açısını daha çok benimseyebilse. Çünkü kurumsal dünyada genellikle performans sistemleri ödülü, notlar ya da maaş primlerine bağlayarak motivasyonu yönetmeye çalışıyor. Oysa bu, özellikle yaratıcı ve bilişsel işler için motivasyonu zayıflatan bir kısır döngüye dönüşüyor. Bu kitabın iş dünyasında, özellikle de İK ve liderlik alanında çok önemli bir referans olması gerektiğini düşünüyorum.” dedi. Buna moderatör,

“Elif’in vurgusu çok yerinde. Motivasyon 2.0 yaklaşımı, ödül ve performans sistemlerine dayandığında, iş dünyasında sıkça gördüğümüz gibi bir kısır döngüye yol açıyor. Özellikle teknoloji tabanlı ve yaratıcılık gerektiren alanlarda bu sistem motivasyonu artırmak yerine tam tersine düşürüyor.

Bu nedenle, Harvard Business Review’un da belirttiği (The Leader as Coach” Yazarlar: Herminia Ibarra & Anne Scoular, Kasım–Aralık 2019) gibi, her İK profesyonelinin koçluk yetkinliklerini öğrenmesi ve her liderin koç tarzı bir liderlik anlayışını içselleştirmesi gerekiyor. Dinleyen, güçlü sorular soran ve ekibine ilham verebilen liderlik anlayışı, motivasyonu sürdürülebilir kılmanın tek yolu olarak öne çıkıyor.” girdisini yaptı.

j. Seyhan Dündar: “Tartışmaya “yaratıcılık” ekseninden yaklaşarak kitabın ünlü mum deneyine atıfta bulundu. Herkese aynı malzemelerin verilmesi ve ortak bir amaç doğrultusunda çözüm aranması, ona liyakat kavramını hatırlattı. “İş yerlerinde de herkes eşit şartlarda, adil kaynaklarla çalışmalı. Ortak hedefe ulaşmak için gerekli kurallar ve sınırlar net bir şekilde çizildiğinde özerklik daha anlamlı hale geliyor” dedi. Buna moderatör,

“Motivasyon 3.0’a geçebilmek için önce hijyen faktörlerinin sağlanması şart. Maaş, haklar, adalet gibi temel unsurlar o kadar yeterli olmalı ki, konuşulmuyor hale gelmeli. Böylece sağlıklı bir motivasyon kültürü kurulabilsin.” girdisini yaptı.

k. Şenol Kaptan: “Toplantıda paylaşılan yorumlardan biri, iş dünyasında motivasyon kavramının ne kadar farklı algılandığını çarpıcı bir şekilde ortaya koydu. Bir kesim için motivasyon, mangal etkinliği ya da bayramda verilen küçük jestlerle sınırlı görülüyor. Çalışan tarafında ise motivasyon çoğu zaman “çalışmamak” ile eşleştiriliyor. Oysa kavramın kökeni, “harekete geçiren” anlamına geliyor ve insanlara uzun süreli enerji, odak ve yön sağlayan bir içsel gücü ifade ediyor.

Paylaşımda ayrıca, motivasyonu yönetmenin ciddi bir psikolojik ve sosyolojik altyapı gerektirdiği vurgulandı. Maslow ve Herzberg’in teorilerinin yıllardır eğitmenler tarafından kullanıldığını, ancak Drive kitabının bu teorileri olağanüstü bir bütünlük içinde sunduğu belirtildi. Özellikle özerklik, ustalık ve amaç kavramlarının netliği öne çıkarıldı. Kitapta ustalık sadece bir hedef olarak değil, bir ustalık yolculuğu olarak tarif ediliyor; bu yaklaşımın kattığı heyecan ve süreklilik, önemli bir fark olarak değerlendirildi.

Sonuç olarak, Drive’ın yalnızca koçlar için değil; liderler, yöneticiler ve eğitmenler için de başucu niteliğinde bir kitap olduğu dile getirildi. Katılımcılar, “İnsanı merkeze almayan bir bakış açısıyla yöneticilik yapılmaz. Drive’ın ortaya koyduğu perspektif, iş yaşamındaki mutluluğu özel hayata da taşıyan güçlü bir kaynak.” mesajını paylaştı.

Toplantının devamında Ayla Şabapoğlu Atomik Alışkanlıklar kitabının kendinde bıraktığı ilhamla geliştirdiği “Alışkanlık Oluşturmak” koçluk aracını herkese tanıttı.

5. Kitaptan Alıntılar:

Moderatör M. İlker Aksoy tarafından kitaptan derlenen alıntıları içeren fihrist şu şekildedir:

DRIVE FİHRİSTİ
ALINTI TİPİ	İÇERİK	SAYFA NO
KAVRAM	BELLİ BİR FAALİYET İÇİN HARİCİ BİR ÖDÜL OLARAK PARA KULLANILDIĞUNDA DENEKLER O FAALİYET İÇİN DUYDUKLARI İÇSEL İLGİYİ YİTİRİYORLAR	19
KAVRAM	KİTABIN AMACI: BİLİM DÜNYASININ MOTİVASYON HAKKINDA SÖYLEDİĞİ İLE İŞ DÜNYASININ YAPTIKLARI ARSINDAKİ ÇELİŞKİYİ ORTADAN KALDIRMAKTIR	20
KAVRAM	YAŞAM AMACI ARTAK KİŞİLERİN ETKİSİ: (STEP UP RUHU): GÖNÜLLÜLERİN İŞ BİRLİĞİ İLE ORTAYA ÇIKARDIĞI GÜÇ, KAR AMACI GÜDEN ŞİRKETTEN BAZEN DAHA VERİMLİ OLABİLİR. ÖRNEK WIKIPEDIA’NIN MICROSOFT MSN ANCARTA ANSİKLOPEDİSİ’Nİ DEVRE DIŞI BIRAKMASI	26-27
KAVRAM	MOTİVASYON 1.0 = HAYATTA KALMAK	28
KAVRAM	MOTİVASYON 2.0 = ÖDÜLÜN PEŞİNDEN GİT VE CEZADAN SAKIN	29
KAVRAM	TAYLAORİZM: TAYLOR 1900LERİN BAŞINDA ŞİRKETLERİN VERİMSİZ VE GELİŞİGÜZEL YÖNETİLDİĞİNE İNANIYORDU. BİLİMSEL YÖNETİM DİYE BİR ŞEY KEŞFETTİ. ODÜL CEZA SİSTEMİNE DAYANAN BU İLKEYİ İŞ DÜNYASI BENİMSEDİ. MODERATÖRÜN TESPİTİ: İNSAN RASYONEL DEĞİLDİR. BU ÇALIŞMA EN BAŞTAN BURADA ÇELİŞKİLER YAŞADI. AMA SİSTEM İŞ AKIŞALRININ NET OLDUĞU VE GENELLİKLE BİR ÜRÜNÜN ÇIKTI OLARAK ÜRETİLDİĞİ ŞİRKETLERDE ÇALIŞTI.	29
KAVRAM	MOTİVASYON 2.0 HAVUÇ SOPA… VERİMLİLİK ÜZERİNE KURULU İDİ KOMPLEKS YAPILAR GELİŞİNCE SİSTEM ARIZA VERDİ. BAZEN ÇALIŞMAMAYA BAŞLADI. BİLİM BUNU GÖRDÜ AMA YOK SAYDI.	30-31
ÖRNEK OLAY	WİKİPEDIA’NIN ZAFERİ DAVRANIŞ BİLİMİ YASALARINA KAFA TUTTU… ÜRÜNLERİNİ VE HİZMETİNİ BEDAVA VEREN GÖNÜLLÜLER KURGUYU BOZDU	32
VECİZE	ŞİRKETİ ÖNETENLERİN AMACI: UYGULAMADA YASAL YOLLARI KULLANARAK VE AHLAKİ SINIRLAR ÇERÇEVESİNDE KARLARINI MAKSİMİZE ETMEKTİR	34
KAVRAM	BAZI ŞİRKETLER / ORGANİZASYONLAR, KAR ELDE ETMEK YERİNE TOPLUMSAL FAYDAYI ÖNCELİKLENDİRİR.	35
VECİZE	İKTİSAT BİLİMİNİN KONUSU PARA DEĞİLDİR. İKTİSAT İNSAN DAVRANIŞLARINI İNCELEYEN BİLİM DALIDIR.	36
VECİZE	“İNSANOĞLU İRRASYONELDİR.” DAN ARIELY	38
KAVRAM	HOMO ECONOMICUS = İKTİSADİ İNSAN … HAYALİ SERVETİNİ MAKSİMİZE ETMEYE ÇALIŞAN İNSAN TÜRÜ HOMO ECONOMICUS MATURUS = OLGUN İKTİSADİ İNSAN… İÇSEL MOTİVASYON İLE HARİCİ DÜRTÜLERİN ÖTESİNE GEÇEN İNSAN TÜRÜ	39
KAVRAM	ALGORİTMİK İŞLER = MOTİVASYON 2.0 İYİ ÇALIŞIR… RUTİN GİRDİSİ ÇIKTISI NET, ÖLÇÜLEBİLEN İŞLERİ TARİF EDER.	40
KAVRAM	BULUŞSAL İŞLER: MOTİVASYON 3.0 İLE ÇALIŞIR…SANATSAL, EMPATİK VE RUTİN OLMAYAN İNSAN AMUHTAÇ İŞLERİ TARİF EDER.	41
KAVRAM	MCKINSLEY: ABD’DE İŞLERİN %30 ALGORİTMİK, %70′ BULUŞSAL OLMAYA BAŞLADI. (GÜNCEL VERİ)	41
ÖRNEK OLAY	UPWORK: BİR İHTİYACIN OLDUĞUNDA KONU UZMANINDAN CÜZİ BİR RAKAMLA HİZMET ALMAK… KLASİK BEYAZ YAKA İŞLERE İLK TEHDİT	41
VECİZE	İNSANOĞLU DIŞSAL ETKENLERLE MOTİVE OLMUŞ KAR MAKSİMİZE EDİCİ DEĞİL, DOĞUŞTAN MOTİVASYONLU AMAÇ MAKSİMİZE EDİCİDİR.	44
KAVRAM	MOTİVASYON 2.0’IN DAYANDIĞI İLKE: BİR HAREKETİ ÖDÜLLENDİRİRSENİZ TEKRRALANMASINI SAĞLARSINIZ. BİR HAREKETİ CEZALANDIRIRSANIZ, TEKRARINI ÖNLERSİNİZ. NEWTON FİZİĞİ	45
KAVRAM	MOTİVASYON 3.0 KUANTUM FİZİĞİ	45
KAVRAM	MADDİ ÖDÜLLER, İÇSEL MOTİVASYON ÜZERİNDE OLUMSUZ ETKİ YAPAR.	50
KAVRAM	ŞARTLI ÖDÜLLER CEZA OLARAK İNSSANLARIN KENDİ ÖZERKLİKLERİNİ BİR PARÇA KAYBETMELERİ SONUCUNU GETİRİYOR.	50
KAVRAM	SİPARİŞ ÜZERİNE YAPILA İŞLERDETEKNİK KALİTE SABİT KALMAKLA BERABER, YARATICILIK YANI DÜŞÜK KALMA EĞİLİMİNDEDİR.	57
VECİZE	ŞARTLI MOTİVASYON YARATICILIĞI BOĞAR	58
KAVRAM	PERFORMANSI ARTTIRMAK İÇİN BASİT BİR TEŞVİK VERMEK YERİNE BİR HEDEF BELİRLENMELİ, HEDEF BİR UYARI İLE SUNULMALI VE YAKINDAN TAKİP EDİLMELİDİR. MOTİVE ETMEK İÇİN HEDEF KOYARSAN (CİRO HEDEFİ, ÇÖZÜLECEK SORU SAYISI VS) BU DURUM GAYRİ AHLAKİ DAVRANIŞLARI TETİKLEYEBİLİR. GERÇEK OLAMAYAN KESTİRME YOLLAR SAHTE BAŞARIYI GETİRİR VE SONUÇ HÜSRAN OLUR.	62-63
VECİZE	“ÖDÜLLER BİR KEZ VERİLDİ Mİ BAĞIMLILIK YAPAR.” SUVAROV	67
KAVRAM	ÖDÜLLERİN BAĞIMLILIK YARATAN NİTELİKLERİ, KARAR VERME SÜRECİNİ BOZAR	68
KAVRAM	TEMEL ÖDÜLLERDE (MAAŞ, İKRAMİYE) HAKKANİYET OLMADIĞINDA HER TÜRLÜ MOTİVASYON ÇABASI ZORLANIR, BAŞARISIZ OLUR	73
KAVRAM	İLGİNÇLİK ARZ ETMEYEN, FAZLA YARATICI DÜŞÜNCE İSTEMEYEN RUTİN GÖREVLER İÇİN ÖDÜLLER; ZARARLI YAN ETKİLER YARATMADAN BİR MİKTAR MOTİVASYON SAĞLAYABİLİR. (MOTİVASYON 2.0) “ÖDÜLLER İNSANLARIN SIKICI İŞLERLE İLGİLİ İÇSEL MOTİVASYONLARINI AZALTMAZ, ÇÜNKÜ AZALTILACAK BİR İÇSEL MOTİVASYON YA ÇOK AZDIR YA DA HİÇ YOKTUR.” EDWARD DECI	75
KAVRAM	İŞİ OYUNA ÇEVİRMEK	76
KURAL	YARATICILIK GEREKTİREN BİR İŞTEVERİLECEK HARİCİ ÖDÜL BEKLENMEDİK OLMALI VE KESİNLİKLE İŞ BİTTİKTEN SONRA VERİLMELİDİR. BU ÖDÜL SOMUT ELLE TUTULUR OLMAZSA DAHA KIYMETLİDİR: TAKDİR VE POZİTİF GERİ BİLDİRİM VS	80-81
KAVRAM	EDWARD DECİ’NİN ÖZERKLİK TEORİSİNE GÖREÜÇ DOĞAL PSİKOLOJİK İHTİYACIMIZ VARDIR: BECERİ SAHİBİ OLMAK, ÖZERKLİK VE BAĞLILIK	87
KAVRAM	POZİTİF PSİKOLOJİ: MARTIN SELİGMAN	88
KAVRAM	FRIEDMAN TİP A: AŞIRI REKABET, ACELECİLİK, SABIRSIZLIK = KALP RAHATSIZLIĞI	90
KAVRAM	FRIEDMAN TİP B: ACI ÇEKMEYEN, YAŞAMIN TALEPLERİ İLE DÜŞMAN OLMAYAN KİŞİLER, SAKİN	90
KAVRAM	MCGREGOR X TEORİSİ	91
KAVRAM	MCGREGOR Y TEORİSİ	92
KAVRAM	DANIEL PINK TİP I (İÇSEL MOTİVASYONLU, MOTİVASYON 3.0) Type X to Type I. (PINK uses these two letters for the “x” in extrinsic and the “i” in intrinsic as well as to pay homage to Douglas McGregor.)	93
KAVRAM	DANIEL PINK TİP X (HARİCİ MOTİVASYONLU, MOTİVASYON 2.0)	93
KAVRAM	TİP İ DAVRANIŞI 3 GIDA İLE BESLENİR: ÖZERKLİK , USTALIK, AMAÇ	96
KAVRAM	ROWE = RESULTS-ONLY WORK ENVIRONMENT	102
KAVRAM	ÜÇ GIDADAN EN ÖNEMLİSİ ÖZERKLİKTİR	106
KAVRAM	ÖZERKLİK TEORİSİNİN MERKEZİNDE İNSANOĞLUNUN DOĞASINDAKİ KENDİ YOLUNU KENDİ ÇİZME DUYUGSU YATAR	106
VECİZE	“YARATICI GRUPLAR İÇİN EN BÜYÜK ÖZGÜRLÜK, YENİ FİKİRLERİ DENEME ÖZGÜRLÜĞÜDÜR. BAZI ŞÜPHECİLER, İNOVASYONUN PAHALI OLDUĞUNDA ISRAR EDER. UZUN VADEDE İNOVASYON, UCUZDUR. VASATLIK, PAHALIDIR. BUNUN PANZEHİRİ DE ÖZERKLİKTİR.” TOM KELLEY	106
KAVRAM	ATLASSIAN£A GÖRE TİP İ DAVRANIŞI DÖRT KONUDA İNSANALRIN ÖZERK OLDUĞUNU ARTAYA ÇIKARIYOR: 1.GÖREV 2.ZAMAN 3.TEKNİK 4.EKİP	110
KAVRAM	DENEYSEL ÇİZİKTİRME KORSANLIK POLİTİKASI İNOVASYON TARLALARI	112
KAVRAM	SATIŞ: VASAT BİR ÜRÜNÜ İHTİYACI OLMAYAN BİRİNE SATMAKTIR	117
KAVRAM	SAAT BAŞI ÜCRET ALAN İŞLERİN ÖZERKLİK KIRICI ETKİSİ	116
VECİZE	ZAMANIMIZA HÜKMEDEMEZSEK HAYATIMIZ ÜZERİNDE DE ÖZERKLİK SAHİBİ OLMAMIZ NEREDEYSE İMKANSIZDIR.	119
KAVRAM	KURUM İÇİ GİRİŞİMCİLİK	123
KAVRAM	DECİ: “İÇSEL MOTİVASYONALRI YÜKSEK OLAN KİŞİLER DAHA İYİ İŞ ARKADAŞALRI OLUYOR”	125
KAVRAM	MOTİVASYON 3.0: İNSANLAR SORUMLULUK ÜSTLENMEYİ İSTER. GÖREVLERİ, ZAMANLARI, TEKNİKLERİ VE EKİPLERİ ÜZERİNDE KONTROL SAHİBİ İSELER, KENDİ KADERLERİNİ DE KENDİLERİ YAZABİLİR.	126
KAVRAM	ÖZERKLİĞİN ZIDDI KONTROLDÜR	130
KAVRAM	İTAAT GÜNÜ KURTARMAMIZA YARAR	132
VECİZE	ÇALIŞIRKEN KENDİNİ UNUTMAK	135
VECİZE	“SİZİ GERÇEK ANLAMDA TATMİN EDECEĞİNİ DÜŞÜNDÜĞÜNÜZ, KİŞİSEL OLARAK ZORLAYCI GÖRDÜĞÜNÜZ BİR ŞEYİ YAPMA İSTEĞİ, SANATTA, BİLİMDE VE İŞ DÜNYASINDA SİZİ YARATICILIĞIN ÜST KADEMELERİNE ULAŞTIRIR.” TERSA AMABILE	137
KAVRAM	USTALIĞIN 3 YASASI: 1. USTALIK BİR ZİHNİYETTİR. 2. USTALIK ACI ÇEKMEKTİR. 3. USTALIK BİR ASİMPTOTDUR.	141-149
KAVRAM	FIXED MINDSET… GROWING MINDSET	144-145
KAVRAM	MOTİVASYON 2.0 AMACI BİR MOTİVASYON UNSURU OLARAK TANIMAZ.	155
KAVRAM	MOTİVASYON 2.0 KAR MAKSİMİZASYONUNA DAYANIR. MPTİVASYON 3.0; KAR ETMEYE SIRTINI DÖNMEZ AMA AMAÇ MAKSİMİZASYONUNA DA EŞİT AĞIRLIK VERİR.	157
KAVRAM	TOPLUMDAN ALDIĞINI TOPLUMA VERMEK… TOPLUMA BORCUNU ÖDEMEK	163
KAVRAM	BİLİM; YÜKSEK PERFORMANSIN SIRRI, 1.BİYOLOJİK GÜDÜLERİMİZ VEYA 2.ÖDÜL CEZA GÜDÜMÜZ DEĞİL, ÜÇÜNCÜ GÜDÜMÜZ YANİ ÖZÜMÜZDE BULUNAN KENDİ HAYATIMIZI YÖNETME (ÖZERKLİK) BECERİLERİMİZİ ARTTIRMA VE VE GELİŞTİRME *BİR AMACI OLAN BİR HAYAT SÜRME ARZUMUZ OLDUĞUNU GÖSTERİYOR.	168-169

6. Bilgi Yarışması:

Toplantımızın finalinde herkesin katıldığı DRIVE ‘dan hazırladığımız 12 soruluk bir bilgi yarışması düzenledik. Yarışmayı kazanan Özkan KARAGÖZ’e Umut Ahmet TARAKCI’nın “MUTLULUK” kitabını hediye olarak gönderdik. Kendisini bir kez daha tebrik ederiz.

7. Bir sonraki toplantı duyurumuz:

Sıradaki toplantımızı 22 Ekim 2024 Çarşamba günü saat 20.00 – 21.30 arasında gerçekleştireceğiz. Bu toplantımızda Marshall Goldsmith’in “TRİGGERS–DEĞİŞİM ÇARKI” adlı kitabını inceleyeceğiz.

Sağlıcakla kalın.

“Drive – Daniel Pink” Bülteni